一個(gè)服務(wù)員同事看八張桌子，還能獲得顧客好評(píng)，都是因?yàn)椤?/p>

餐廳員工士氣一落千丈，這是誰(shuí)的錯(cuò)？

不可否認(rèn)，如果領(lǐng)導(dǎo)工作是門藝術(shù)，那激勵(lì)則是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的核心。不懂激勵(lì)的領(lǐng)導(dǎo)就是沒有藝術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)，不懂激勵(lì)的管理就是不懂藝術(shù)的管理。

如何調(diào)動(dòng)餐廳員工的積極性呢？

2019年7月30日醇享舌尖周二文章分享學(xué)習(xí)【一個(gè)服務(wù)員同事看八張桌子，還能獲得顧客好評(píng)，都是因?yàn)椤?/p>

員工積極性可表現(xiàn)為兩個(gè)維度：主動(dòng)性和消極性。

主動(dòng)性因素包括： 

主動(dòng)幫助缺勤同事處理積壓的工作

主動(dòng)去做不是職責(zé)范圍內(nèi)的工作

主動(dòng)幫助新同事適應(yīng)新環(huán)境

主動(dòng)分擔(dān)其他同事的工作量

主動(dòng)協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)的工作

主動(dòng)提供意見以改善團(tuán)隊(duì)工作

主動(dòng)參與對(duì)企業(yè)形象有幫助的活動(dòng)

在沒有報(bào)酬的情況下超時(shí)工作

下班后仍想工作

消極性因素包括：

經(jīng)常上班剛好準(zhǔn)時(shí)或遲到一點(diǎn)

缺勤率比同事高

遲到或早退的次數(shù)超過(guò)公司規(guī)定

休息次數(shù)和時(shí)間超過(guò)公司規(guī)定

臨近下班時(shí)間減慢工作速度

在工作時(shí)間玩手機(jī)、與伙伴閑談

以上的條例可作為衡量員工是否積極的標(biāo)準(zhǔn)，接下來(lái)我們要一起來(lái)思考如何讓員工快點(diǎn)“脈動(dòng)回來(lái)”↓

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1. 即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)與鼓勵(lì)

當(dāng)員工很認(rèn)真地完成了一項(xiàng)任務(wù)或做出了一些成績(jī)時(shí)，雖然他們表面毫不在意，心里卻默默地期待著來(lái)自上級(jí)的一番嘉獎(jiǎng)。

上級(jí)如果沒能及時(shí)關(guān)注或不給予公正的贊揚(yáng)，員工必定會(huì)產(chǎn)生一種挫折感，對(duì)管理者產(chǎn)生消極看法：“反正領(lǐng)導(dǎo)也看不見，干好干壞一個(gè)樣?！?/p>

一家餐飲企業(yè)總經(jīng)理總結(jié)了8條行之有效的稱贊員工的方法：

1、將感謝信放在員工的工作現(xiàn)場(chǎng)；

2、把員工請(qǐng)到自己的辦公室來(lái)，向他們表示謝意而不談任何別的事情；

3、在午餐時(shí)，專門來(lái)到存車處為受表?yè)P(yáng)的員工清洗自行車；

4、親自給員工發(fā)短信等，表達(dá)稱贊之意；

5、每月擺家宴，請(qǐng)當(dāng)月優(yōu)秀員工做客；

6、為受客人表?yè)P(yáng)的員工泡一杯茶或咖啡；

8、為表現(xiàn)好的員工做一對(duì)一的培訓(xùn)。

“立刻獎(jiǎng)勵(lì)、立即分享”，成為凝聚企業(yè)向心力和吸引人才的主要因素，諸如王品集團(tuán)每開一家分店，店長(zhǎng)、主廚以上的主管，包括區(qū)經(jīng)理、總公司的協(xié)理、總經(jīng)理、副董等依比率認(rèn)股，這也促使王品的所有員工都保持創(chuàng)業(yè)初期的那種斗志——如何在下月度再創(chuàng)佳績(jī)，成了每個(gè)員工自覺自愿的事情。

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2. 激勵(lì)性的工資或文化獎(jiǎng)勵(lì)

西方管理學(xué)家說(shuō)，沒有考核，就沒有管理。那建立怎樣的考核制度，才能調(diào)動(dòng)員工的積極性？

海底撈是這樣做的↓

幾年前，海底撈想做國(guó)際化，張勇就去美國(guó)“取經(jīng)”，他發(fā)現(xiàn)在美國(guó)，服務(wù)員都是“拼命三郎”，一個(gè)年輕帥小伙可以同時(shí)看八張桌子，動(dòng)作迅捷，還能關(guān)注到每桌的顧客，與他們談笑風(fēng)生。

張勇有些不解：為什么這么帥、這么漂亮的男孩女孩愿意去餐廳做服務(wù)員呢？

一問(wèn)才知道，他們都是沖著小費(fèi)去的。因?yàn)槊绹?guó)盛行“我給你服務(wù)，你給我小費(fèi)”的制度，而小費(fèi)是服務(wù)員們收入最重要的一部分。

于是張勇開始思考：能不能給員工變相發(fā)小費(fèi)呢，比如采用計(jì)件工資的方式給員工獎(jiǎng)勵(lì)呢？

他希望在總工資支出不變的情況下，通過(guò)計(jì)件工資來(lái)變相增加積極員工的收入。計(jì)件工資就是干得多掙得多，表現(xiàn)好的就讓他多干，這既避免了管理上的很多難點(diǎn)和疑點(diǎn)，還明顯提高了員工的積極性，讓他們?cè)率杖胩岣吡私槐丁?/p>

張勇說(shuō)，“只有當(dāng)員工覺得這個(gè)店和他的利益息息相關(guān)時(shí)，他才會(huì)把店當(dāng)做自己的家，然后用心付出?！?/p>

除有激勵(lì)性的工資體系，管理者還可將給員工的獎(jiǎng)金轉(zhuǎn)化為旅游、看演出等活動(dòng)福利，來(lái)豐富員工工作之余的生活。因?yàn)檫@些難忘的經(jīng)歷遠(yuǎn)比任何物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)重要，還會(huì)激發(fā)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感與歸屬感。

3問(wèn)候員工、傾聽他們

正是這樣一句簡(jiǎn)單的問(wèn)候“你最近怎么樣”，可以讓你的員工覺得自己是被關(guān)注著的。

王品集團(tuán)奉行“一家人主義”，喜歡將自己形容為一個(gè)“幫派”，把同仁當(dāng)家人，價(jià)值觀高度一致，分享氛圍濃厚，有嚴(yán)格的“幫規(guī)”，但又相當(dāng)自由……

王品（中國(guó)）CEO李森斌一年中幾乎半年都在巡店，主要目的并非考察運(yùn)營(yíng)管理，而是傳達(dá)熱情與關(guān)懷。

“我到店鋪去絕對(duì)不只是打招呼，試試菜。我去了，要讓他們叫我一聲‘斌哥’并擁抱。我一年要握將近5000雙手，擁抱5000次同仁，就是讓大家感受到，公司從上到下都把同仁當(dāng)作自己家人一樣看待?！?nbsp; 每到一家店，他必去洗碗間，跟洗碗的大叔、阿姨擁抱，因?yàn)樗麄兪杖胱钗⒈?、工作最辛苦?/p>

旗下花隱品牌的店長(zhǎng)王蘇說(shuō)，“斌哥能叫出我們店所有同仁的名字，也會(huì)知道大家最近是不是有大事發(fā)生，如誰(shuí)結(jié)婚、誰(shuí)生娃……他給了我們家人般的溫暖?！?/p>

4. 信任的文化土壤

在公司發(fā)展壯大后，王品集團(tuán)用更加直接簡(jiǎn)單的方式延續(xù)這種 “信任文化”：財(cái)務(wù)完全透明化，每一位員工都能在系統(tǒng)里看到公司的財(cái)務(wù)報(bào)表，包括全國(guó)任何一家店的營(yíng)收、成本等詳細(xì)數(shù)據(jù)。所有的員工都可以清楚地了解本月成本如何、營(yíng)收如何。

海底撈對(duì)一線員工的信任也令許多同行難以理解。一線普通員工有給客人免單、打折、退換菜、送菜的權(quán)力，這就等同于海底撈的“員工”就是“店長(zhǎng)”（因?yàn)檫@種權(quán)力在其他餐飲企業(yè)只有少數(shù)店長(zhǎng)才有）。

員工有了這種權(quán)力，自然變得更有信心和創(chuàng)造力了，服務(wù)的效率更高了，解決服務(wù)問(wèn)題的速度也更快了。

5. 允許員工犯錯(cuò)誤

鼓勵(lì)員工理性地去冒險(xiǎn)創(chuàng)新，給予他們嘗試的機(jī)會(huì)。當(dāng)下屬冒險(xiǎn)犯了小錯(cuò)時(shí)，不應(yīng)過(guò)多指責(zé)；當(dāng)成功時(shí)，務(wù)必多加贊賞，并給予相應(yīng)的回報(bào)。

若管理者不允許員工失敗、冒險(xiǎn)失敗會(huì)受到上司的嚴(yán)懲，則員工都抱著“多做多錯(cuò)、不做不錯(cuò)”的觀念，長(zhǎng)此以往企業(yè)便失去賴以發(fā)展的重要?jiǎng)恿Α?/p>

6. 批評(píng)也是藝術(shù)

在批評(píng)心理學(xué)中，人們把批評(píng)的內(nèi)容夾在兩個(gè)表?yè)P(yáng)之中從而使受批評(píng)者愉快地接受批評(píng)的現(xiàn)象，稱之為三明治法則↓

面包 ——認(rèn)同、欣賞、關(guān)愛、幽默感

肉——建議、批評(píng)

面包——鼓勵(lì)、希望、信任、支持

三、明治法則是指對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效反饋的基本方式，先對(duì)員工工作進(jìn)行肯定，然后指出問(wèn)題，最后提出改進(jìn)方案，有利于員工接受上級(jí)建議和意見。